华 为
一家神秘的中国企业

" 要活,大家一起活!  不要脸才能进步! "

《经济学人》称它是:「欧美跨国公司的灾难」,《时代》杂志称它是:「所有电信产业巨头最危险的竞争对手,」爱立信全球总裁卫斯伯(Hans Vestberg)说:「它是我们最尊敬的敌人,」思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答华尔街日报提问的时候说:「二十五年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。」

 这些话,都是形容一家神秘的中国企业;华为。

 政治大学商学院教授李瑞华认为,台湾的企业可以透过认识华为而有所反思,不要像「龟兔赛跑」中的兔子,不知不觉已(中)被乌龟超越,更何况,龟已蜕变成了豹。

 为什么需要了解华为,以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短二十六个年头,创造了全球企业都难以攀登的两个历史。

 华为走得最远!如果无华为,西伯利亚的居民无法有收讯,非洲吉力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连移到巴黎、伦敦、雪梨等异乡,一下飞机接通的讯号,背后都是华为的基地台提供服务。六千公尺以上喜马拉雅山的珠峰,零下四十度的北极、南极,以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

 鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;在中国,享有这样声誉,带着部队征服全世界的,非任正非莫属。

 华为给的最多!华为的成功,有人归诸于中国政府的支持,实际上,最支持任正非的是十五万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,员工共拥有98.6%的股票,任正非本人所持有的股票只占1.4%,造就了华为式管理的向心力。

李瑞华在一九九四年就开始接触到华为,对于华为的敢给,他的评价是,「把饼做大让员工有份,比占股大部分,是更好的智慧和心胸,甚至跟比尔.盖兹比,也是有过之而无不及。」

华为是中国最国际化企业,七成营收来自海外,全球逾500客户 。众人对华为的印象可能是「解放军色彩」、「拥有中共官方支持」、「危险」、「残酷」、「饥渴」。

但你可能不知,华为是一家百分之百民营企业,《财星》(Fortune)世界五百强企业中唯一的未上市公司。根据《财星》的报告,它在二○一三的年营收将达到三百四十九亿美元,超过爱立信的三百三十六亿美元,成为全球通信产业龙头。

华为七成的营收来自海外,比联想集团的四成二还要高。《经济学人》指出,华为在一百五十多个国家拥有五百多名客户,超过二十亿人每天使用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。  

华为的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想象。华为拥有三万项专利授权,其中有四成是国际标准组织或欧美国家的授权。《经济学人》指出,华为已是电信领域的智慧财产权龙头。

放眼世界五百强企业中,九成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行,但华为却是靠技术创新能力,以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘:摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时,它却在过去十年间年年成长。这背后究竟藏了什么秘密?

环境设计像Villa、展示厅如美术馆、餐厅供五国料理《商业周刊》独家受邀,在三个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里,我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。  

连接深圳城内城外的高速公路,绿色指标上岔路左右写着「富士康」、「华为」。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商,隔着一条大马路遥望。  

车子一开进华为园区,绿意盎然有如大安森林公园,绿化程度居然高达四○%以上,负责接待的人员说,任正非去年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶,环境设计有如Villa般的员工训练中心,博物馆般的办公室,美术馆般的展示厅,以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷,连路上的员工都是边走边讨论得很起劲,整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队,从创业时的人民币二万元,冲到今年预估三百四十九亿美元营收,成功的关键有两项:员工关系、客户关系。

这个部队敢冲、敢拚,就在于华为有七万个把自己当老板的员工。「肯给」养出最拚团队 ,有员工一年就拿六百万股利!  

华为没有上市,而是把98.6%的股权开放给员工,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。

二○一○年,华为净利达到有史以来最高的人民币二百三十八亿,配出了一股人民币2.98元(约合新台币十五元)的股息。若以一名在华为工作十年绩效优良的资深主管,配股可达四十万股,该年光是股利就将近人民币一百二十万(约合新台币六百万元)。这个数字,甚至比许多外商公司的高阶经理人还要高。

如要分辨是老板级的员工还是打工仔的员工,从华为薪资账户比较就很清楚。「我们不像一般领薪水的打工仔,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受,」二○○二年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说:「员工拚命的程度,直接反映在薪资收入上。」

以他自己为例,二○○九年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。来年,华为的净利创下历史新高,他的分红就比前一年超过一倍。  

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为,一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高阶主管还要高。  

事实上,即使一个刚入公司的本科系菜鸟,起薪也比一般中国企业高,以第一年月薪人民九千元换算,加上年终奖金,年薪至少人民币十五万(约合新台币七十五万元)起跳,是台湾本科毕业生领22K薪资的两倍多。

工作二年至三年,就具备配股分红资格。在华为有「1+1+1」的说法,也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见,然而这个源头,竟然只是为了三个字「活下去」。

 26年坚持利益共享,一块饼大家分,要活大家一起活!出身贵州贫寒家庭、家中有七个兄弟姊妹,身为老大的任正非,从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年,中国大饥荒,一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头,父母亲也会切成九等份,每个人只有一口,为的是让每个孩子都能活下去。  

当时任正非的父母,把粮食存在一个个瓦罐中,没有孩子会去动。即使高三拚考试、饿到受不了的时候,任正非也只会放下书本,自己跑到郊外去采野菜,就着米糠烙着吞咽充饥。

「我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人的欲望的配给制,保证人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。」任正非回忆,即使是每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。

「要活,大家一起活!」这意念从此深植任正非心中,成为他创业后坚持利益共享的基础。不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同体。

 华为的企业文化中,第一条就是「以客户为中心」。「华为做为一家百分之百的民营企业,二十六年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,」华为第五位员工,现任三位轮值执行长之一的郭平接受本刊专访的时候说。

这句话说起来容易,事实上,「很多公司嘴巴上说维护客户的利益,实际上是维护自己的利益,这两件事常是冲突的,」邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同,衍生出不同的产品,一个电信商可能会为了满足消费者,需要用到三种技术标准,采购三套不同的机台,其中安装与后续维修费用,甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度,当然希望客户买越多套产品,才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打,但华为走了一个逆向的路:我来帮客户省钱!华为反过来站在电信商的角度思考,主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备,帮客户省下了五○%的成本。  

「短期来看,我们是傻是亏,但长期就不见得,」邱恒说。客户省下的钱可做其它投资、研发,更新的产品从消费者端赚来更多的钱,再回头来跟产业合作,双方一起成长。

「当他只能赚一块钱的时候,肯定无法分给你一块五;他若能赚五块钱,你才有机会分到两块甚至三块,」邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来。「华为是第一个把2G3G4G打通的制造商,靠一套设备就能提供多面相的服务,」郭平说。当客户提出问题或需求,华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答,由此产生源源不绝的新产品与专利。

拚服务,「脑袋对着客户」。邱恒说,一个领死薪水的员工,不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板,待越久,领的股份与分红越多,所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益,而是会想尽办法服务好客户,让客户愿意长期与之合作,形成一种正向循环。把客户服务做到透,就是华为的胜出关键。 

察通讯产业达十年,权威研究机构顾能(Gartner)资深分析师杨敬宇说「国际大厂比较会耍大牌,不会愿意配合客户要求去量身订做产品,反正我给你什么就吃什么,美其名是教育市场,实际上是省麻烦。」一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔,华为却可以一口气送上一组十二人的团队,与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题,即使地点远在非洲吉力马扎罗火山,华为也是一通电话立刻派工程师到现场,与客户一起解决问题,不像其它企业为了节省成本,多半用远程视频遥控。

能做到这程度,固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力,但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命,除了配股分红的激励机制外,也与华为强烈的企业文化有关。

明文严禁讨好上司,机场接机也不行!任正非反复不断对公司干部说「你们脑袋要对着客户,屁股要对着领导,」 他认为大部分公司会腐败,就是因为员工把力气花在讨好主管,而非思考客户需求。因此,他明文禁止上司接受下属招待,就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿:「客户才是你的衣食父母,你应该把时间力气放在客户身上!」         

在华为总部,遇到的每一位员工,不论是任职超过十年的资深主管,或是刚加入不到七个月的菜鸟工程师,甚至只是负责接送的司机,都把「以客户为中心」挂在嘴边,像是已经植入了DNA中。「口号人人会喊,但华为是真的落实,他的文化是活的,不是死的,」李瑞华观察:「判断一家公司成功与否,要看他的潜规则与显规则是否一致,不能说一套做一套,华为不只一致,还相呼应,这是华为最了不起的地方!」

华为的另外两个文化是「以奋斗者为本,持续而艰苦的奋斗着。」拚海外,自愿者多到要筛选!无畏福岛核灾,一天抢通300基地台! 二○一一年,日本福岛核灾的恐怖威胁下,华为员工仍然展现了服务到底的精神,不仅没有因为危机而撤离,反而加派人手,在一天内就协助软件银行、E-mobile等客户,抢通了三百多个基地台。自愿前往日本协助的员工,甚至多到需要经过身体与心理素质筛选,够强壮的人才能被派到现场。

日本软件银行LTE部门主管非常惊讶:「别家公司的人都跑掉了,你们为什么还在这里?」「只要客户还在,我们就一定在,」当时负责协助软件银行架设LTE基地台的项目组长李兴回答的理所当然:「反正我们都亲身经历过汶川大地震。」

在华为,一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事,往往一去就是三个月半年,而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去,但「去,就是给你一个舞台,让你有机会学习、成长;年底绩效好,还可以多认股,多分红,为什么不去呢?」邱恒说。

事实上,「只有最优秀的人才能被外派到基层,」郭平说。过去在讲究辈分的日本企业,往往等上七、八年还轮不到升迁,但在华为奋斗十年,已是一个统管四千个研发工程师的中阶主管。

《活下去,是最大的动力!》一书的作者田涛说这就是任正非的「少将连长」哲学。给予绩效优良、战功彪炳者如少将的职衔与权力。「华为的领导班子,都是一路从基层打上来的,只要有战功,三十岁当少将,管几十亿美金的合同,都是很常见的事,」田涛是任正非的密友,也是华为的顾问,他分析「能者多劳,多劳者多得」,这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、奇异、惠普等西方公司的管理制度,却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中,搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富,真正卷起袖子流血苦干的人却只能赚取微薄的工资,这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市,宁可选择把利润分享给员工。

这样的制度并非无懈可击,设计这套制度后,任正非还是时时刻刻在找出组织内的「黑洞」,很多人在华为工作十年,就已经赚到可以退休的钱,这就造成了一批阻碍公司成长的「沉淀层」,工号20000之前的,被称为是公司内的「贵族」,享有职位与年资上的特权。为此,华为分别在一九九六年与二○○七年,由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次「集体辞职」的大运动,两次涉及的人数都将近七千人。拚活化,革除元老级「障碍」 、七千人辞职再回聘,两次新陈代谢 。

以二○○七年为例,年资八年以上员工,只要自愿提辞呈,就可获得与年资相对应的赔偿金,最低人民币二十万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司,华为也会再次聘用,虽然既有股份不变,但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

这种激进的做法引起当时舆论哗然,中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌,但出乎意料的是,华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动,辞职再回任的比率甚至高达九成九。  

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司,而重聘者可能被降阶降薪,但持有股数不会因此稍减,只要公司继续成长获利,他依然可靠持股享受分红好处。

此做法,让华为一方面保全了资深者做为股东的利益,一方面又促进新陈代谢,让一批更年轻、更有能力的人上来,担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到元老级「障碍」的成长瓶颈与人事困境,华为再一次靠「让员工当老板」的原则跨过。

任正非在一次访问日本归来,体会到日本经历过大萧条处境,他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境:「华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好的活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成灾难。铁达尼号也是在一片欢呼声中出的海。」

古人説「生于忧患,死于安乐。」在任何一个华为值得鼓掌的关头,任正非都是采取这种当头棒喝的做法,让每个华为人脑袋清醒,因为他也知道天道循环的道理,生与灭其实只在一线之间,唯有如此,华为的下一步,才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。

全球13人口,每天使用华为的设备在通讯;2013年将超过爱立信、营收破兆,跃上全球通信产业龙头;100%私有化,大学毕业起薪是富士康3.1倍,员工配股98.6

二○○三年,全球最大网络设备公司思科(Cisco)在美国控告华为侵犯智慧财产权,起诉书多达七十页,赔偿金额是个会让华为从此从地球上消失的天文数字。当时华为已经逐步走出海外,把产品卖到美国与世界各地。「思科只给了我一个PDF档,告诉我take it or leave it(接不接受由你),」被任正非派到美国处理法务的郭平苦笑。原本任正非给他的指示是「尽全力达成和解」,但在看完思科的要求后,郭平说「我们决定,即使死也要战死!不能举着白旗被人打死。」。事隔十年,郭平目前已成华为三位轮值CEO之一。

一个产业龙头向当时才冒出头的华为宣战,道理很简单,意识到华为技术、价格双双产生威胁,如果不铲除,将会是可怕的后患。思科的眼光很精准,华为的确在十年后成为如芒刺在背的对手。

任正非一路低调,但思科这一仗,彷佛亮剑,宝剑一出鞘就已被看见,再也瞒不住,只好一路向前冲。「十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样,才存活了十年。」说这话的,是世界五百强企业、全球通讯产业界龙头,华为创办人任正非。

根据《华尔街日报》(The Wall Street Journal)二○一二年的估计,华为如果上市,市值大约在二百九十三亿美元左右,持有一.四%股份的任正非,身价至少在四亿美元(约合新台币一百二十亿元)以上。 

这个数字虽称不上超级富豪,但他却是许多欧美厂商的梦魇。早在十年前,思科执行长钱伯斯(John Chambers)就称他是「令人尊敬的对手」。当昔日的网络通讯巨头:摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子纷纷面临衰退危机时,他所带领的华为不断逆势上升,未来五年,年复合成长可望续冲一○%。

「自华为成立之日起,任正非就变成了一个怕死的人,华为就成为一个怕死的公司,『活下来』成为华为最低,也是最高的战略目标,」任正非好友、《活下去,是最大的动力!》作者田涛说。

怕死,是对于环境随时充满危机感。出身贫寒、家中有七个兄弟姊妹的任正非,幼年时连一个白馒头都吃不起。高中时文革爆发,眼睁睁目睹担任高中校长的父亲被绑在高台上拳打脚踢的批斗。

他在〈我的父亲母亲〉一文中回忆:「爸爸怕我受牵连,影响前途,脱下一双皮鞋给我,要我回重庆继续念书,临走前对我说:『记住知识就是力量,别人不学、你要学!』『以后有能力要帮助弟弟妹妹』……。」这些经历,让他日后像狼一样,一方面,对成功怀抱巨大的饥饿感,一方面又对环境随时充满警戒。

他敢闯!从外商不屑的市场切入,乡村包围都市,「不要脸才能进步」( 不耻下问、放下面子 ) 任正非创业的年代,中国的电话普及率比非洲还低,一千家通讯相关厂商无一有自主研发能力,只能做贸易代理,整个电信市场被欧美日七家跨国企业霸占,想在家里装一支电话,得花上人民币五千元、等上九个月。

创业之初,五十多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼,吃住生活都在一起。床垫挨着床垫,与厨房、办公桌都在同一层楼。包含任正非在内,所有人都没日没夜的工作,累了就直接躺在垫子上瞇一下,醒来继续做事,每人每天工作时间至少十六小时以上,甚至有工程师累到眼角膜都掉了,形成华为强调艰苦奋斗的「垫子文化」。

「不拚,就活不下去!」华为第五号员工、现任轮值CEO郭平回忆,当年任正非天天站纸箱上对着全公司员工精神喊话:「每周工作四十个小时,只能产生普通的劳动者,不可能产生科学家、工程师,更不可能完成产业升级!」「二十年后,全球通信产业三分天下,华为有其一!」 

狂言发过了,还是得面对现实。东西做出来了,要卖给谁?北京、上海等大城市是七国联军的天下,根本没有切入的空间。解放军出身的任正非只好采用当年毛泽东的战术「乡村包围都市」,从外商不屑进入的边疆地带与小企业着手。

于是,海拔四千五百公尺以上的西藏高原、摄氏四十五度高温的新疆沙漠等地,都有华为员工的足迹。用低价与竭尽所能的服务换取市场,连任正非自己也提着产品,到处跑客户。他常说:「不要脸才能进步!」意思是,要放下自尊去挨客户指责,从中学习成长,不断鞭策自己向前。

任正非是无时无刻害怕着失败,甚至是两度得过忧郁症的男人!一九九二年,华为营收突破人民币一亿元,任正非却毫无喜悦,他在该年的年终大会上只说了一句:「我们活下来了,」就泪流满面到无法继续。研发有如一个无止尽(境)的黑洞,不断吸干赚来的钱,边疆区域与小企业带来的现金流,远远不够支付打入二、三级城市。

根据IBM顾问提交给他的分析报告,当时华为的订单实时交货率仅五○%,而国际顶尖企业的平均水平是九四%;华为库存周转率一年三.六次,同样远低于国际平均水平的九.四次。整体来说,华为的供应链管理仅发挥了二○%的效能。这个数字让任正非大为震惊:「原来我们这么『浪费』!」

他敢变!选在顺风时转型,不合脚就削足适履,导入西式管理。为了改革,他不惜砸下五年五千万美元费用,聘请五十位IBM顾问长期驻点华为,全面导入IBM的管理制度。在那个年代,这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作二十栋楼。

习惯打游击战的中国员工无法接受制度化的西方管理模式,纷纷反弹,抗议「外国那一套不适合我们!」但任正非坚持:「我们是买一双美国鞋,不合脚,就削足适履!」

他在给员工的内部刊物上写:「我们一直在摸着石头过河,迟早有一天掉到河里……,华为还像是个生娃,幼稚得很,IBM已站在世界级的高度,一定要向他们学习!」「世界上最难的就是革自己的命……。」

长期研究华为、长江商学院院长项兵指出,大部分的企业都是等到危机发生才会产生动力或被迫改革,像华为这样,在顺风时会想要大刀阔斧的变化,「不要说在中国,连全世界都很罕见。」「他们对失败的害怕很强烈,求知的欲望又很饥渴,永远在问『世界第一流是怎么样做的?』」一位美系顾问说。

「老任是一个极具冲突性格的人,他的危机意识常让自己坐立难安,但真正面临困境的时候却又无可救药的乐观,」田涛说,任正非总是在春天的时候喊冬天,当真正遭逢危机时,他又能看到黑暗中的曙光。

与思科的诉讼最后无疾而终。思科所提出的证据,没有一样能让美国法院起诉华为,反倒让华为一夕之间在全球声名大噪,所有人都知道,华为就是思科头号敌人,「这给我们省下了几十亿美元的宣传费,」任正非说。也是从那一年开始,华为大举进军海外市场,海外营收占比,一路从一○%以下,跃升到超过七○%。

员工的支持是华为最大的成长动能,但中途也有人「下车」,甚至做出背叛的举动,任正非都咬牙接下。「人非圣贤,孰能无过,」任正非说:「我今天培养的是军队,不是盖庙请和尚,不能因为他做错了一两件事,就否定掉全部。」

他肯包容!接纳每个人的「病毒」,不要求员工完美,要求自己要有胸襟。他有个「藏污纳垢」理论:「每人身上都有与生俱来的病毒,当老板的不能要求员工每个都十全十美,一定要有包容万有胸怀。」 

但当病毒威胁到公司生存时该怎么办?「这是要从组织着手,一个好的管理制度就是要有强大的消毒能力,要能够诱发出员工身上的好细胞,抑制癌细胞。当发病的时候,还要能自我修复,」田涛说。

挺过内忧外患的大危机,任正非更专注把心力放在建立制度上。华为的营运也在短暂下滑后直线上升,二○一○年以二百一十二亿美元的年营收首次进入世界五百强企业。然而,当《财星》(Fortune)的记者问华为董事长孙亚芳对此成绩的看法时,得到的答案竟是「欲哭无泪」。他不敢松懈!70岁仍满怀危机感,「企业战无止尽(境),往上游才吸得到空气」!

过去华为总把自己当成土狼,遵循着欧美大狮子企业的脚步,捡拾他们所吃剩下的猎物,但当有一天,土狼成了狮子,要反过来带领整个产业前进时,意味着要再经历一次大变革。

年纪近七十岁、动过两次癌症手术,任正非深知,自己不可能永远领导华为。田涛在书中言道:华为也是一个没有功臣的公司,任正非不愿意给华为太多的负累,包括他自己。任正非更强调的是当下和未来。「任何人都不会被供奉在神殿里,老板也是。」华为一位高层主管说。任何人,只能看他现在的能力和贡献,在华为,「过去是一张白纸。」

二○○一年四月,在参观日本松下电器产业株式会社的博物馆现场,田涛提议华为也要建一座博物馆时,任正非坚定的讲:「华为不需要历史,华为要忘掉历史。」在华为,倒是产品展厅非常气派,不过,都是华为的新产品和「专利墙」,完全嗅不出一丝「历史感」。

因此,他从高层中选出三位战功彪炳的猛将,担任轮值CEO,每半年一次,担纲他的角色,对公司做出重大决策,他自己则隐身幕后。任正非训练的方式:

第一就是砍断他们手脚,让他们失去作战能力。「带兵打仗上来的都有个毛病,看下面的人做不好就自己拿枪往前冲,这样永远无法从制高点思考全局,」田涛解释,领导者应该要把手脚寄放在下属那里,要做事时,让下面的人去做,不要什么事情都自己来。

第二,就是训练脑。任正非会定期召集这些高阶的干部,开「战略务虚会」。务虚就是务实的相反,只谈抽象的策略,不谈具体作法。

「一个好的领导者应该要多用脑、少动手,让脑袋变得畸形的大,每天坐在云里雾里,喝着咖啡泡着茶,说一些不咸不淡的话。」田涛说:「但这些话,三年之后就会变成原子弹!」

这个做法同样是来自于任正非的危机意识。因为害怕失败,他得要不断思考,以及预测未来的发展,未雨绸缪,不能只专注眼前的琐事。「通讯产业就像一场打不完的战争,你得拚命往上游,才能呼吸到一点新鲜空气,」任正非说。

居安思危,「恐惧造就伟大,如果没有与你成长x相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃(x)。」

「我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻,实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉,变得麻木、麻痹,危险可能就会悄无声息的,由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁,笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程。」

这一个「怕死」的领袖,靠着如狼般的敏锐嗅觉与对环境的危机意识,创造了一家让全世界都害怕的企业。

【延伸阅读】

谈 开放的心

华为跟别人合作,不能做「黑寡妇」……内心要开放一些,谦虚一点,看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠,否则就是楚霸王了。

谈 管理授权

由前方指挥后方,而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心,而不是中央管控中心。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

谈 批评文化

我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致帮人家分析缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。我相信只要我们持续,比暴风急雨式革命更有效果。

谈 服务客户

我们一定要做商人。科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我们饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求。

 

 

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